Коллектив почти всегда против решений, которые требуют переучивания и кардинально меняют бизнес-процессы. Идя на поводу у подчиненных, обязательно превратишь компанию в шарагу «Рога и копыта». Владимир Фролов, профессор, основатель платежной системы на блокчейн-платформе — Copernicus Gold и банка «Северная казна»:

— Мне несколько раз предлагали рассказать о тех ценностях и правилах, по которым я строю свою жизнь. Всегда отказывался. Не хотел быть этаким надутым индюком, который вразумляет темный народ. 

Но когда просьбы стали настойчивее, я подумал, что достойные люди вложили в меня много времени и сил и, пожалуй, настала пора поделиться мудростью моих учителей. В качестве формы я выбрал притчи. 

Уроки бизнеса

В бизнесе руководитель не может перекладывать свою обязанность по принятию стратегически важных решений на своих сотрудников. Не должно быть никакого «делегирования» ответственности. По ключевым  вопросам садись и разбирайся сам. Если надо, консультируйся, в том числе и у своих сотрудников. Но разберись «до самого донышка». А после принимай политическое решение и жестко проводи свою линию.

У руководителя (собственника) компании и наемного персонала разные цели и задачи. Бизнес проиграет борьбу за рынок, если будет жить старым багажом. Первому руководителю жизненно необходимы инновации. Персоналу — стабильность и его философия — не ломай, что работает. Идя на поводу у подчиненных в жизненно важных вопросах, обязательно превратишь свою компанию в шарагу «Рога и копыта». 

Я помню, как в 1999 г. решил в «Северной казне» запустить интернет-банк. Все правление пришло ко мне с просьбой не делать этого ни при каких обстоятельствах. Я спросил: «Почему?». Они меня пытались убедить, что остатков на счетах клиентов не будет, если они начнут платить в онлайне, и банк останется без денег. Я им возразил, что сначала количество денег уменьшится, но потом все поймут, как это удобно, и наши клиенты начнут агитировать своих партнеров открывать счета у нас. Деньги начнут ходить внутри банка, и клиентских остатков со временем станет намного больше. 

Правление два или три раза собиралось, писали всякие докладные, чтобы отговорить меня, неразумного, от этой разрушительной для банка идеи. Сделал по-своему. И не потому, что самодур, а сам сел и капитально разобрался в вопросе. Через год клиентская база увеличилась кратно. Остатки — тоже. 

Коллектив практически всегда против тех решений, которые приводят к изменению статуса отдельных значимых персоналий, саботирует те решения, которые требуют переучивания и кардинально меняют бизнес-процессы. 

Возникает резонный вопрос, а если все это так, то почему первый руководитель перекладывает важные решение на своих подчиненных?

Россия кардинально отличается от других стран (знаю по собственному опыту), где человек, забравшийся на вершину пирамиды, бросается в текучку, проводит бесконечные совещания и считает, что в этом изнурительном бестолковом марафоне и состоит суть руководства крупной компанией.

Помню, в августе 1998 года (кто не помнит — время глубочайшего финансового кризиса в России) мне позвонил мой научный руководитель академик Еремин и спросил, могу ли с ним поговорить, каким временем располагаю? Я пошутил, что для него — вся моя оставшаяся жизнь. Попили кофе, поговорили, после чего мудрый Иван Иванович сказал, что если бы у меня не было времени на встречу, то он забрал бы из банка все свои деньги. Занят текучкой, значит, обязательно угробишь банк. 

Еще одна история. Алексей Романчук руководил в «Северной казне» внедрением электронного документооборота. Он зашел ко мне в кабинет и сказал: «Ничего работать не будет, потому что все против. Когда вы установите электронный документооборот, то сможете видеть, кто как работает, а сотрудникам этого не надо».

Я спросил, что я должен сделать? Он: «Нужно всем в банке сказать, что через три месяца бумажный документооборот будет запрещен, а кто будет противодействовать этому, показательно уволить». Я собрал народ и сказал об этом. Документовед публично заявила, что электронный документооборот будет запущен только через ее труп. Прямо на собрании дал команду ее уволить. 

Кредитование населения. Бизнес крайне рискованный. Решил все сделать по науке. Написал письмо моему коллеге из Института математики и механики профессору Ватолину. Он в то время жил в Лондоне. Предложил ему заняться скорингом. Приехал. За полгода вся математика была готова.

В банке опять поднялся шум. Правление считало, что надо посмотреть клиенту в глаза, оценить, как он одет. Своим решением дал команду работать через скоринг. Рекордно низкая просрочка — около одного процента. Это дало нам возможность кредитовать дешевле наших конкурентов.

Многие тогда прятали высокую стоимость кредита в разного рода комиссиях. Наш рекламный слоган был: «Честные кредиты без скрытых комиссий», и мы быстро вышли в лидеры этого рынка на Урале.    

Еще одно правило — двери к первому лицу компании всегда должны быть открыты, даже для самых неприятных визитеров. Наряду с приличной публикой в банке обслуживались и бандиты. 

Банковская система в России в кризисном 1998 году встала намертво. Ни один банк не проводил платежей. Приходит ко мне «такой» клиент и начинает угрожать. Я ему объясняю, что он уже седьмой «такой» за сегодня, и мне грозить смысла нет, а лучше сесть и обсудить ситуацию.

Я был в городе лишь одним руководителем крупного банка, который в те дни ходил без охраны. Просто не было ни одного клиента, который хотел бы со мной побеседовать и не смог бы этого сделать. 

Разговаривал с каждым пожелавшим. Много давал интервью. Объяснял ситуацию. Говорил, что ни одна страна не может существовать без банковской системы, поэтому обязательно проблема банковской ликвидности будет решена. С приходом Примакова и Геращенко кризисная ситуация осталась позади. 

Мои двери были открыты для сотрудников и всех клиентов. Много общался на форумах. Это обеспечивало мне мощнейшую обратную связь и я был в курсе всех дел. Такая манера ведения бизнеса давала свои плоды.

Сотрудники знали, что если они нерадиво будут исполнять свои обязанности, то мне пожалуются, и я разберусь в ситуации. Были и увольнения после таких проверок. «Северная казна» очень быстро стала лидером качественного обслуживания клиентов. Этому же содействовал наш высокий уровень банковских технологий. 

Уроки спорта

Жил я в небольшом городке Нижняя Салда. Скучная провинциальная жизнь. И вдруг новость — приехал тренер по лыжам и набирает в секцию мальчишек и девчонок. Впервые в жизни номера на груди и с интервалом тридцать секунд старт. Мне крупно не повезло. Лыжня проходила через совхозные поля. Около дома сторожа выскочила собака и тяпнула меня за ногу. Не закончив гонку, вернулся назад. Тренер повел меня к врачу, поставили укол от бешенства, а за эти страдания меня зачислили в лыжную секцию.

Спорт, особенно профессиональный или даже полупрофессиональный, это отличная школа жизни. Например, мне в детстве приходилось ходить на тренировки за несколько километров, через пруд. Сложно было заставить себя зимним утром одеться и идти под пронизывающим ветром, а потом до потери пульса скороститься по горам. Как маленькому мальчику идти на тренировку, если хочется поиграть с пацанами во дворе, почитать книжку, сходить в кино?

Первый навык, который я выработал в своей жизни, — «научиться не думать». Дело в том, что когда нужно что-то сделать и ты принял решение, то надо запретить себе каждый раз впадать в раздумья — идти или не идти, делать или не делать? Начнешь думать, и никуда не пойдешь и ничего не сделаешь. В этот момент важно отключить мозг: просто встаешь, идешь и делаешь. Никаких раздумий и сомнений. Это правило полезно не только в спорте, но и в жизни в целом.

У меня есть язвительный друг, который любит отпускать колкости в мой адрес. Он однажды сказал: «Ну да, конечно, ты бегал на лыжах. Если проиграл — случайно, а если выиграл, то закономерно».  Я в ответ: «Если бы я хоть раз согласился с тем, что проиграл закономерно, то больше никогда бы не выиграл».  Я всегда объяснял свои проигрыши тем, что съел что-то не то, тренировался мало, болел недавно и дальше по списку. 

Нужно научиться убеждать себя в том, что ты проиграл случайно, и тогда обязательно сможешь победить в следующий раз. 

Уроки Академии наук

Поступил на работу в Институт математики и механики я случайно. Распределился в Институт черных металлов, проработал полгода и уволился. Это был сильно пьющий коллектив. Меня, в то время абсолютного трезвенника, все это чрезмерно утомило и я, несмотря на распределение, сумел уволиться. Но все мои попытки устроиться на новую работу не увенчались успехом. Кадровикам казалось подозрительным — как это я не отработал положенных три года по распределению и уволился? Так стал безработным. 

На улице Софьи Ковалевской напротив ИММ встретил знакомого заведующего гаражом политехнического института. Ему в свое время за 250 рублей написал дипломную работу. Узнав о делах моих горестных, он повел меня в институт. Благо, стояли рядом. Его земляк работал в отделе математического программирования. Он позвонил земляку с вахты, нахваливая мои способности. Пришел сотрудник и повел меня в кабинет профессора Еремина. Тот предложил рассказать о моей дипломной работе. Прилично ответил на все его вопросы. После этого провел меня в кабинет директора Института академика Красовского. Собеседование по математике я с треском провалил. Но, к моему удивлению, меня приняли на работу, и полгода я сдавал разные экзамены. 

17 лет проработал в Академии наук. Это средневековая цеховая структура, где все традиции передаются из поколения в поколение, от учителя к ученику. Благодаря работе в Академии я на многие вещи стал смотреть иначе. В этой цеховой структуре все выстраиваются в иерархическом порядке. Например, самая высшая честь, когда научный руководитель приглашает тебя в свой кабинет на кофе.

Именно в Академии мне преподали несколько важных уроков по поводу того, как нужно вести себя. Например, на научных конференциях всегда находятся экстравагантные люди, которые громят всех без исключения. Я помню, как мне иногда хотелось встать и ответить таким критикам. Но академик Еремин, мой научный руководитель, говорил: «Не уподобляйся базарной бабе и никогда не вступай в перепалку. Здесь сидят достаточно умные люди. Они слышали тебя и твоего оппонента и сами решат, кто был более убедителен, на чьей стороне правда». 

С академиком Красовским, несмотря на разницу в статусе и возрасте, у меня сложились почти приятельские отношения. Он был чемпионом и рекордсменом Свердловской области в беге на сто метров, а после увлекся лыжными гонками, и я ставил ему технику.

Я много слышал от него фраз, на осмысление которых уходили годы. Например: «Даже в отношении неприличного человека нельзя вести себя неприлично. Если к неприличному человеку ты относишься неприлично, то сам становишься неприличным». Много раз мне в жизни хотелось какому-нибудь неприятному человеку сделать в ответ какую-то гадость, но всегда себя сдерживал. Думаю, это очень мудрое правило, которое позволяет сохранить достоинство и не встать на одну ступень с таким человеком.  

Прошло много лет. Я уже работал в банке. Катаюсь как-то на лыжах. Встречаю на лыжне тогдашнего директора ИММ академика Сидорова. Он говорит, что мне надо баллотироваться на выборах в члены-корреспонденты Академии наук. Отвечаю, что мне сейчас это уже ни к чему. Отвечает, что надо.

По процедуре я должен был выступить на Президиуме Уральского отделения с докладом о математическом моделировании выбора оптимальной налоговой системы. Директор Института экономики Татаркин упрекает меня, что я зря приписал Кейнсу регулирование экономики через ставку рефинансирования, он сослался на то, что Кейнс занимался только занятостью. Посетовал, что я предварительно не выступил у них, где меня бы подрихтовали. 

Отвечаю, что Кейнс — автор многих публикаций, а не только той, с которой знаком Татаркин. Вслед за этим Красовский рассказал, что  читал лекцию по математике в школе и получил из Районо письмо, что прежде чем выступать в школе, он должен был сдать экзамен инспектору. Смотря на Татаркина, Николай Николаевич продолжил: «Можно, Фролов не будет сдавать экзамен в вашем Районо?». 

Ирония — это то оружие, которое всегда было в ходу в Академии наук. В свое время, когда хотели исключить академика Сахарова, то один из участников обсуждения сказал, что мировая история не знает такой практики. Другой возразил, что такой прецедент был — в гитлеровской Германии исключили Эйнштейна и надо позаимствовать у них процедуру. Вопрос об исключении был снят с повестки заседания. 

Уроки воспитания

Выйдя из капитала «Северной казны», я получил энное количество денежных знаков, и мне нужно было что-то с ними делать. Я вспомнил, что в юности читал книгу, где по этому поводу был дан совет: «Чтобы дети не ждали твоей смерти, отдай им все при жизни». Я так и сделал.

При этом важно научить детей пользоваться деньгами.  Я детей с пятого класса приучал к деньгам. Каждому из них выпустил по карте и на эту карту заводил сумму, которую необходимо было растянуть на весь год. Речь шла об их личных расходах. У Андрея денег хватило до конца года, а у Ксюши карта опустела уже к ноябрю. Тогда Андрей дал ей деньги в долг под проценты. На следующий год у Ксюши кассового разрыва уже не было. Так они учились обращаться с деньгам.

     Сейчас Андрей со своими детьми пошел дальше, он платит детям за все то, что не входит в их ежедневные обязанности. Деньги они ценят — заработаны нелегким трудом.

На день рождения мой внук Темчик подарил мне тысячу рублей, ущемив себя в запланированных покупках, а внучка Варенька попросила маму свозить ее в магазин, купила мне пять «Суперполезных завтраков» и плюс подарила еще сто рублей. Это были самые дорогие и волнующие подарки. 

Источник: Личный блог Владимира Фролова